所谓对标，就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，帮助企业在适应迅速变化的环境过程中，建立全新竞争优势的现代管理方式。通俗地

所谓对标，就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，帮助企业在适应迅速变化的环境过程中，建立全新竞争优势的现代管理方式。通俗地讲，“对标”就是树立一个“标杆”，向标杆看齐，通过学习和努力，争取达到甚至超过“标杆”。我国古代“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，就是一种朴素而富有哲理的“对标”。由此类推，企业文化对标，就是对照标杆单位的企业文化要素，改善和提高自身的企业文化建设，是标杆管理基本方法在企业文化建设领域的具体运用。文化对标，可以使企业文化建设有清晰的方向和目标，能够将企业文化建设的有关要素进行分解，使企业文化建设落到实处。

随着市场竞争的日益加剧，企业快速、持续发展的内在需求，以及企业家队伍的逐渐成熟，企业文化建设日渐成为企业打造核心竞争力的必由之路。但是，对于怎样建设既符合普遍规律又具有自身特色的企业文化，尤其是大中型企业集团对母子文化实现有效管理，就不是一件简单的事情了，很多企业在企业文化建设上总感觉无从着力，效果不理想，关键原因则是没有找到企业文化建设的着力点。企业文化建设的着力点，也就是企业文化建设的基石，笔者认为，就是企业文化对标和个性化建设的有机结合。

开展企业文化对标工作需要注意的事项

（1）加强组织领导。

充分认识开展文化专项对标是落实企业全要素对标的重要工作之一，高度重视，精心组织，落实责任，确保工作有序推进。

（2）建立工作机制。

将文化专项对标融入各单位落实，与提质增效工作有机结合。

（3）做好工作督导。

将文化专项对标纳入“双百分”考核，将工作效果作为党委抓党建述职评议考核的重要依据。各单位应将文化专项对标融入全要素对标的月度、季度工作督办等管理事项中，严把工作进度、工作质量和工作效果。

（4）强化沟通协调。

建立管理台账，掌握工作动态。加强与集团及其所属企业、本单位内部有关机构的沟通交流，借鉴工作经验，梳理工作难点，对集中的、突出的问题，企业通过专家讲授、平台交流、内部座谈等方式进行专项辅导，形成协同推进的工作局面。

（5）做好经验分享。

注重提炼亮点,对内广泛交流，对外共享成果。积极推广好经验、好做法，对标工作突出的单位进行宣传。

（6）做好对标工作，务求实效，关键是要实事求是，做到“三个切忌”。

开展企业文化对标工作的方法步骤

（1）开展企业文化对标工作的方法

1. 科学分析现状。认真对本单位企业文化建设与品牌管理现状进行科学分析，查找问题、剖析原因。

2. 选好对标标杆。按照企业文化专项对标工作清单的对标事项和对标内容，选择本行业或系统内企业文化建设特色企业作为标杆。

3. 制定对标方案。分析标杆单位文化建设的特色、管理优势、有效措施和经验效果，明确提升目标，制定工作措施。各单位可结合实际，对照标杆单位增加对标事项和内容，完善工作清单。

4. 组织对标实践。按照时间节点，分解对标指标，细化工作任务，落实责任部门及责任人，逐项推进落实。

5. 做好总结提升。按季度做好工作总结，优化推进

方案，调整实施策略，组织持续改进，确保对标效果。

（2）开展企业文化对标工作的步骤

企业文化对标，主要包括以下四个基本步骤：确立对标因素；选择对标企业；研究对标因素比较；分析对标因素结果。

确立对标因素。企业文化对标因素的确立，主要需要考虑三个方面的因素：目标企业所处行业特性，目标企业的文化建设特点，文化普遍性质。

一般而言，不同行业的企业文化是有较大差别的。比如服务行业强调专业和周到，企业文化氛围比较宽松；而制造行业则着重强调成本和规则，企业文化氛围相对凝重。在文化对标因素的确立中，我们必须考虑到不同行业的差别，充分考虑目标企业所处的行业特性。

文化对标因素的确立，还要充分考虑目标企业的特殊情况，即目标企业在文化建设中存在的主要优势。文化对标的目的就是改进自身企业的企业文化建设，因此在对标因素选择中，目标企业的企业文化优势应该是必须考虑的重要因素。

文化对标因素的确立，还必须考虑企业文化建设的普遍性质。企业文化既有特殊性，更有普遍性。企业文化的普遍性，比如结构完整性、语言精炼性、文化层次等，都是企业文化对标不可或缺的重要因素。

选择对标企业。通常来说，企业和对标企业应该具有战略上的相似性或相近性。如果是两个完全不同行业、不同战略目标的企业，是难以进行对标研究的。比如对于高新技术企业来说，创新远比成本重要，只要能保证创新和质量，成本稍高是可以接受的，而对于制造业而言，安全、成本就是主要因素，所以，不同战略目标的企业所倡导的企业文化可能是大相径庭的，不适合作为对标企业。因此，对标企业一般是在同行业中或本业务板块内选择，如果选择行业外或业务板块外的企业，则必须选择企业战略相近的企业进行对标。

对标因素比较。我们可以将企业的文化因素设定一个基准分，比如5分，对标企业的文化因素指标如果高于本企业，则根据两者的差距相应定为6、7、8、9分，如果低于本企业，则相应定为4、3、2、1分。如果将几个对标企业和本企业比较研究，就能发现企业在哪些文化因素方面居于领先，哪些方面属于落后。这样就比较准确地分析出本企业的文化因素，以便在企业文化建设中有的放矢。

分析对标因素结果。对标工作完成后，要认真分析这些文化因素强弱的原因，从而找出改善企业文化的切入点。比如经过对标研究，发现企业的语言精简性比较薄弱，那么在改善企业文化理念时，就要特别注意企业文化理念的语言精简性，这可能还关系到企业文化的宣贯效果。

开展企业文化对标工作达到的效果

总之，开展企业文化对标工作，是一项系统工程，需要企业认真对待，确保时效性和前瞻性。它通过和业内或本系统内最优秀的企业标准进行比较,进而寻求其中的差距和存在的问题，找准企业文化建设的目标、方向和着力点,从而使企业文化建设落到实处,让企业文化成为推动企业发展的重要力量。